丧生是一个永恒的话题，对企业来说亦如此。每一家企业都想要可持续经营，然而，在较慢的时代变革与波涛汹涌的商业洪流中，那些奇特“战无不胜”的企业，还包括诺基亚、HTC、索尼、摩托罗拉、黑莓等多家科技行业巨头，完全是在顷刻间从巅峰南北式微。作为中国最不受认同的公司之一，华为同时在运营商市场、企业市场和个人市场发展业务，在网络设备、智能终端和解决方案各方面积极开展韧融合运营，并在这几个方面都挤身世界领先行列。

当舆论将赞扬的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，创始人任正非却仍然高调而慎重，时刻带着危机感，他曾说道：“有人回答我，我们究竟到什么时候才能松口气？我说道只有到棺材吊上时才能松口气。”居安思危，正处于世界之巅的华为能否之后“长袖善舞”？在未来的商业变革中，华为不会会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？盛世华为当我们谈论华为的危机时，总结华为多年来所走到的路，首先要思维，华为为什么能顺利？华为于1988年正式成立，24000元起家，七八个人，可以说道是一无所有白手起家。如今，在传统的通信设备领域，华为早已打破爱立信沦为世界第一，领先优势还在减少。在个人智能终端领域，华为手机不仅在数量上追赶苹果和三星，在定位上也向高端投向，价位渐渐和三星拉齐，甚至直追苹果，令人欣慰的是这种价格定位取得了市场的接纳和消费者的拒绝接受。

在企业市场上，云服务、企业信息化的解决方案都转入了行业领先方位，沦为了异军突起的行业领导者。再行来想到华为年度业绩，1999年斩百亿，2008年斩千亿，沦为大象级企业，到2016年已完成了千亿级快速增长，一副“高歌猛进”的姿势。很多人都在探究华为顺利的秘密，究竟是什么机车了华为的变革？2008年，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波写出过一篇文章《华为没秘密，任正非没密码》，其中详尽罗列了华为之所以顺利的原因。第一，华为寻找了中国企业的茁壮之路，还包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国创建起可拷贝、可延伸、可持续、可取决于、可用的管理平台体系。

第二，华为顺利探寻出有IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。第三，华为走进了一条国际化的道路，让竞争对手由“忽略”华为到“平视”华为、到被迫“推崇”华为。

2016年，华为在日本韩国市场的快速增长多达100%，确实的全球化扩展，研发驱动的竞争力，有一点只看上营销的中国企业自学。第四，华为的人力资源管理体系走进了自己的一条路。

华为的人力资源管理体系却做了对科学知识员工展开高效和有效地的管理。未来的竞争是管理的竞争，人力资源堪称这样。对华为来说，人力资源管理意味著是战略性的。

怎么解决问题队伍新陈代谢的问题？比如华为研发的主管要转至市场体系、交付给体系、服务体系去，从一个技术专家茁壮一起以后，转入到市场，如果在市场上能磨练出来，那就是经营的将才。而华为人力资源体系中的“分配机制”堪称带给极大“科学知识资本”的驱动力量。

任先生指出“提供共享制”不应沦为公司价值分配的基本理念，勇于积极开展非物质表扬，导向冲锋，唤起员工活力，公司就一定会持续发展。第五，华为在中国企业文化建设上打开了先河。

1996年，任正非请求“人大六君子”草拟《华为基本法》，1998年实施的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章。华为的“狼性”文化深入人心，在华为人显然，企业作为功利的组织，基于企业内部的效益和功利，必需赚，企业的核心价值观应当以事为本，也必需以事为本，而很多谈论“以人为本”的公司实质上是纵容管理上的懒散。

第六，华为顺利探寻出有有中国特色的与国际互通的一套体系，并创造性地解决问题了国际先进设备企业管理模式如何在中国顺利落地的课题，构建国外先进设备管理体系的中国化。而头顶着“技术华为”的称号，华为在研发上的投放仍然为人推崇。

2014年华为研发经费400亿，2015年华为研发经费预计500亿，它相比之下多达台湾的台积电、鸿海、联发科、联电、纬创的总和。2015年，华为甚至转入了世界各国非军工企业研发经费前10强劲。华为侧重研发的最必要结果，是它早已享有了3万项专利技术，其中有4出是国际标准的组织或欧美国家的专利。

所以，当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面对衰落危机时，它却在过去10年间年年高速成长。

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